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金川集團股份有限公司廠區(qū)風貌一覽。（金川集團供圖）

金川集團：銳意改革 增強內(nèi)生動力

今年第一季度主要產(chǎn)品提前完成計劃，實現(xiàn)開門紅。成績面前，王永前沒有滿足，不久前，他帶領集團總部和下屬企業(yè)部分高管，跨越2000多公里，從西北腹地來到渤海之濱，向山東企業(yè)學習先進經(jīng)驗。

“只有學先進才能找到差距。”作為金川集團股份有限公司（簡稱金川集團）黨委書記、董事長，王永前深知只有強化精準對標，找準管理短板，促進管理提升，才能持續(xù)增強集團發(fā)展后勁。

金川集團是中國鎳鈷生產(chǎn)基地和鉑族金屬提煉中心，在隴原大地耕耘60余載，是甘肅首家營業(yè)收入過千億元的企業(yè)。金川鎳礦的發(fā)現(xiàn)得以興企，使中國甩掉了“貧鎳”的帽子。然而，2015年至2016年，在有色金屬行業(yè)周期性低迷、產(chǎn)品價格斷崖式下跌等因素影響下，金川集團連續(xù)兩年出現(xiàn)經(jīng)營性虧損。

“這是建廠以來遭遇的最嚴峻的經(jīng)營困難。”金川集團資源資本國際部總經(jīng)理王宏林說，企業(yè)市場化經(jīng)營機制不健全，內(nèi)生動力不足，經(jīng)營活力不強，影響發(fā)展的深層次問題逐步暴露出來。

金川集團股份有限公司黨委書記、董事長王永前（左三）在基層車間調(diào)研。（金川集團供圖）

挑戰(zhàn)就是機會，變革就是希望。金川集團掀起一場改革風暴：實行市場化勞動用工，打破“鐵飯碗”，員工能進能出；實行經(jīng)理層任期制和契約化管理，管理人員能上能下；實行市場化薪酬分配，收入能增能減；充分放權，經(jīng)營主體由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉變；各生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)品價格實現(xiàn)市場化……

“近3年，集團加大人才隊伍建設，新進4200多人，補充了大量新鮮血液。”金川集團人力資源部副總經(jīng)理楊文林介紹，2020年，金川集團共有36名經(jīng)理層成員實行任期制和契約化管理，占具備條件成員的67%。

談起集團充分放權、內(nèi)部交易價格市場化等改革措施，金川集團鎳冶煉廠黨委書記、副廠長鄭軍福感觸頗深。“過去集團統(tǒng)一對接市場，作為中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)技術人員，每年只知道報原料需求，完成生產(chǎn)任務，不了解市場，缺乏經(jīng)營意識。”他說。

金川集團股份有限公司鎳冶煉廠成品庫。（金川集團供圖）

2016年，鎳冶煉廠開始走出去，成功打開了市場：每年生產(chǎn)1.5萬噸到2萬噸電鍍專用鎳，實現(xiàn)該產(chǎn)品國產(chǎn)替代進口，銷售收入超過16億元；每年生產(chǎn)2000噸到3000噸定制造幣專用鎳，與中國印鈔造幣總公司達成戰(zhàn)略合作。

銳意改革，增強了企業(yè)內(nèi)生動力，2020年，金川集團盈利33億元。

“助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，必須依靠科技進步。”王永前說，2016年以來，集團開展了300余項科研攻關課題，成果轉化率超過60%，其中2項成果獲得2019年國家科技進步二等獎。

目前，金川集團正以金川民營經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)園為平臺，混改引進龍蟒佰利聯(lián)集團、新希望集團強化產(chǎn)業(yè)鏈，與恒大新能源、安徽長遠、和宏精工合作，延長、補齊產(chǎn)業(yè)鏈。“只有不斷對標一流企業(yè)，樹立行業(yè)標桿，才能有效發(fā)揮大型國有企業(yè)的帶動作用。”王永前說。